improviseren 2.0

Intermezzo 3

Medio 2004 ben ik gaan werken voor de afdeling Informatieadvies. Ik had er 2 jaar opzitten als trainee “management & organisatie” en de bewuste afdeling leek me een goede match voor mij. Het toenmalige hoofd was een inspirerende en onorthodoxe persoonlijkheid, wat me heel erg aansprak. Ook al was mijn formele functienaam “adviseur”, met nadruk bevestigde mijn nieuwe hoofd dat “projectleiding” een van de kernactiviteiten van de afdeling was. Dat vond ik belangrijk, want ik na te hebben meegedraaid in de projecten van anderen, wilde ik het graag zelf eens doen. Ik viel met mijn neus in de boter en werd kort na mijn aantreden gevraagd om de projectleiding te doen van een project genaamd BORIS.

Het project BORIS was bedacht door een van mijn toenmalige collega’s uit mijn eerste werkplek. Ook het acroniem, dat staat voor Beheer Openbare Ruimte Informatie Systeem, is door hem bedacht. De collega, B., was de klant, maar had geen bevoegdheid om te beslissen. B. is “medewerker geografische informatievoorziening” en had in zijn eentje dit project bedacht. Geld was beschikbaar gesteld door het “Managementoverleg Vastgoedinformatie”, een hoofdenoverleg van een aantal belanghebbende bedrijfsonderdelen. Het bedrijfsonderdeel van B. deed het secretariaat van dit overleg. Hierbij hoorde ook het administreren van de financien, wat B. allemaal voor zijn rekening nam  en wat noch tot z’n taak noch tot z’n competentie behoorde. B. was heel betrokken bij het project. Het project waarvoor ik werd gevraagd kwam neer op het aan elkaar knopen van een aantal gegevensbanken, waardoor het mogelijk zou worden informatie uit te wisselen en samenwerking mogelijk te maken. Achterliggend doel (“de verborgen agenda” van B.) was het scheppen van voorwaarden voor het op termijn samen kunnen voegen van een aantal organisatieonderdelen. De toenmalige directeur deelde deze visie (bevorderen efficiëntie, kostenbesparing, betere dienstverlening), maar wilde het principe van “integraal management” van de managers niet aantasten. Zijn opstelling was: als de managers dit willen, dan moeten ze er zelf maar mee komen. En dat gebeurde dus niet. Ik heb de projectleiding opgepakt waarbij we uitgingen van het idee dat ieder deelnemend bedrijfsonderdeel zelf beslissingsbevoegd is over zijn eigen gegevens, “baas over eigen data” zogezegd. Je deelt met anderen, wat je wilt dat anderen mogen zien. Er werd een grote leverancier binnengehaald die de data-integratie mocht vormgeven. Er kwamen grote verschillen in gegevenskwaliteit aan de oppervlakte. De bedrijfsonderdelen met de beste kwaliteit gingen met elkaar een competitie aan om de data nog beter te krijgen. De bedrijfsonderdelen die onderaan bungelden wendden zich van het project af onder het mom “we hebben ook nog een primair proces te runnen”.

B. kreeg ieder jaar geld van het “Managementoverleg Vastgoedinformatie” om verder te gaan met zijn project maar kon zijn project niet strategisch onder de aandacht krijgen. Er was een manager die de strategische mogelijkheden inzag. Hij was degene die het afgelopen jaar vroeg naar een “business case”. B. is nu bezig om zijn “business case” te schrijven. Ik heb in 2007 het “plan van aanpak” opgesteld voor BORIS 2, het vervolgtraject. Ik heb het begrip “projectenlandschap” ingebracht, en meer ruimte gelaten voor initiatieven vanuit de deelnemende bedrijfsonderdelen. Waar BORIS 1 een topdown project was, regelrechte “engineering”, benadrukte BORIS 2 de samenhang tussen de verschillende activiteiten.

Ik ben niet meer betrokken bij BORIS. Als adviseur daarentegen kan ik ongevraagd advies geven. B. is door een reorganisatie mijn naaste collega geworden. Mijn voormalige hoofd is vertrokken naar een andere organisatie. Zijn opvolger en B. kennen elkaar uit het “Managementoverleg Vastgoedinformatie”. Ze vinden elkaar in een gedeelde interesse voor de techniek. Zaken als organisatorische inbedding hebben minder de aandacht. Ze zijn beiden van mening dat dat allemaal wel goed komt als de reorganisatie is afgerond. Na de reorganisatie komt er een afdeling met de naam “functioneel beheer”.

Ik weet nu waarom ik dit specifieke project heb uitgekozen om te beschrijven. Hier is sprake van een werkgemeenschap in wording. De gebeurtenissen zijn te conceptualiseren aan de hand van de thema’s identiteit, gemeenschap en betekenisgeving zoals Etienne Wenger deze heeft ontwikkeld voor zijn sociale leertheorie over “communities of practice”. Ik ben bezig met het in kaart brengen van de “loose structures” in mijn nieuwe organisatie. Onderdeel hiervan is het voeren van gesprekken en het doen van observaties.