Welke zaken hebben me nu verder geholpen? Wat heb ik geleerd? Wat heeft het me gebracht? Hoe kijk ik nu tegen de problematiek en vraagstellingen aan? Wat gaat het me brengen? Welke vragen ga ik verder onderzoeken?
“There’s a place in the sun / For anyone who has the will to chase one… And I / I think I’ve found mine / Yes, I do believe I have found mine” - Morrissey

Ik sta aan de vooravond van een interessant traject. Ik ben krap 2 maanden werkzaam op mijn nieuwe werkplek. De directeur van mijn dienst heeft in het verleden opgeroepen om van de dienst een “lerende organisatie” te maken. En door een reorganisatie zijn er de facto “zelfsturende teams” ontstaan, zonder dat er is stilgestaan bij wat dat dan zou kunnen inhouden. De aanstichter gaat de organisatie in, om te faciliteren bij het in verbinding brengen van mensen, ideeën en praktijken.
“Jazz improvisation, itself built of moments of rare beauty intermixed with technical mistakes and aimless passages, teaches us that there is life beyond routines, formalization, and succes. To see the beauty in failures of reach is to learn an important lesson that jazz improvisation can teach.” (Weick 1998)

Het project BORIS was bedacht door een van mijn toenmalige collega’s uit mijn eerste werkplek. Ook het acroniem, dat staat voor Beheer Openbare Ruimte Informatie Systeem, is door hem bedacht. De collega, B., was de klant, maar had geen bevoegdheid om te beslissen. B. is “medewerker geografische informatievoorziening” en had in zijn eentje dit project bedacht. Geld was beschikbaar gesteld door het “Managementoverleg Vastgoedinformatie”, een hoofdenoverleg van een aantal belanghebbende bedrijfsonderdelen. Het bedrijfsonderdeel van B. deed het secretariaat van dit overleg. Hierbij hoorde ook het administreren van de financien, wat B. allemaal voor zijn rekening nam  en wat noch tot z’n taak noch tot z’n competentie behoorde. B. was heel betrokken bij het project. Het project waarvoor ik werd gevraagd kwam neer op het aan elkaar knopen van een aantal gegevensbanken, waardoor het mogelijk zou worden informatie uit te wisselen en samenwerking mogelijk te maken. Achterliggend doel (“de verborgen agenda” van B.) was het scheppen van voorwaarden voor het op termijn samen kunnen voegen van een aantal organisatieonderdelen. De toenmalige directeur deelde deze visie (bevorderen efficiëntie, kostenbesparing, betere dienstverlening), maar wilde het principe van “integraal management” van de managers niet aantasten. Zijn opstelling was: als de managers dit willen, dan moeten ze er zelf maar mee komen. En dat gebeurde dus niet. Ik heb de projectleiding opgepakt waarbij we uitgingen van het idee dat ieder deelnemend bedrijfsonderdeel zelf beslissingsbevoegd is over zijn eigen gegevens, “baas over eigen data” zogezegd. Je deelt met anderen, wat je wilt dat anderen mogen zien. Er werd een grote leverancier binnengehaald die de data-integratie mocht vormgeven. Er kwamen grote verschillen in gegevenskwaliteit aan de oppervlakte. De bedrijfsonderdelen met de beste kwaliteit gingen met elkaar een competitie aan om de data nog beter te krijgen. De bedrijfsonderdelen die onderaan bungelden wendden zich van het project af onder het mom “we hebben ook nog een primair proces te runnen”.

B. kreeg ieder jaar geld van het “Managementoverleg Vastgoedinformatie” om verder te gaan met zijn project maar kon zijn project niet strategisch onder de aandacht krijgen. Er was een manager die de strategische mogelijkheden inzag. Hij was degene die het afgelopen jaar vroeg naar een “business case”. B. is nu bezig om zijn “business case” te schrijven. Ik heb in 2007 het “plan van aanpak” opgesteld voor BORIS 2, het vervolgtraject. Ik heb het begrip “projectenlandschap” ingebracht, en meer ruimte gelaten voor initiatieven vanuit de deelnemende bedrijfsonderdelen. Waar BORIS 1 een topdown project was, regelrechte “engineering”, benadrukte BORIS 2 de samenhang tussen de verschillende activiteiten.

Ik ben niet meer betrokken bij BORIS. Als adviseur daarentegen kan ik ongevraagd advies geven. B. is door een reorganisatie mijn naaste collega geworden. Mijn voormalige hoofd is vertrokken naar een andere organisatie. Zijn opvolger en B. kennen elkaar uit het “Managementoverleg Vastgoedinformatie”. Ze vinden elkaar in een gedeelde interesse voor de techniek. Zaken als organisatorische inbedding hebben minder de aandacht. Ze zijn beiden van mening dat dat allemaal wel goed komt als de reorganisatie is afgerond. Na de reorganisatie komt er een afdeling met de naam “functioneel beheer”.

Ik weet nu waarom ik dit specifieke project heb uitgekozen om te beschrijven. Hier is sprake van een werkgemeenschap in wording. De gebeurtenissen zijn te conceptualiseren aan de hand van de thema’s identiteit, gemeenschap en betekenisgeving zoals Etienne Wenger deze heeft ontwikkeld voor zijn sociale leertheorie over “communities of practice”. Ik ben bezig met het in kaart brengen van de “loose structures” in mijn nieuwe organisatie. Onderdeel hiervan is het voeren van gesprekken en het doen van observaties.

Gladwell beschrijft 3 wetmatigheden van sociale epidemieën.
1. De wet van de weinigen: Het succes van een sociaal virus is in grote mate afhankelijk van de betrokkenheid van personen met een specifieke en zeldzame combinatie van sociale vaardigheden. Niet iedereen heeft de eigenschappen om een virus succesvol op de omgeving los te laten. De types die er volgens Gladwell toe doen zijn de Connectors (verbinders), Mavens (sociale experts) en Salesmen (verkopers). Ieder type heeft zijn eigen rol en vaardigheden.
2. De kleefkracht: De specifieke inhoud van een uiting die het memorabel maakt en zorgt voor impact.
3. Context is koning: Menselijk gedrag is gevoelig voor en wordt in grote mate beïnvloed door de omgeving.
Een aanstichter is geïnteresseerd in het opzoeken en aanwakkeren van memes, of maakt te desnoods zelf! Gladwell gebruikt hier de term ‘tipping point’ - omslagpunt - voor.
“The tipping point is that magic moment when an idea, trend or social behavior crosses a treshold, tips, and spreads like wildfire.”

Ik ben geïnteresseerd in de eigenschappen van de types mensen die Gladwell bij zijn eerste wet noemt. Wie zijn die verbinders, sociale experts en verkopers? En belangrijker: wat doen doen ze, wat kan ik van ze leren?
Connectors zien dingen in andere mensen die die mensen niet eens in zichzelf zien. Ze kennen niet alleen veel mensen, maar ook mensen uit veel verschillende werelden. Connectors hebben veel ‘weak ties’, oppervlakkige sociale relaties. Ze verzamelen mensen zoals anderen cigarenbandjes verzamelen. En omdat ze een voet in verschillende werelden hebben, zijn ze in staat om die werelden bij elkaar te brengen. Om nieuwe informatie te vinden en effectief te verspreiden zijn ‘weak ties’ belangrijker dan ‘strong ties’. Nabije mensen, zoals familie en vrienden leven al in dezelfde wereld als jij. Je vage kennissen bewonen vaak een andere wereld. Dat noemt de socioloog Granovetter de kracht van ‘weak ties’. Een ‘word-of-mouth’ begint wanneer iemand het een connector vertelt. Om een idee succesvol te laten worden zal het idee goedkeuring moeten krijgen van een connector. Er zijn mensen die ons in contact brengen met nieuwe mensen, en er zijn mensen die ons in contact brengen met nieuwe informatie.
Een aanstichter hoeft niet zelf een connector te zijn maar het helpt wel. In ieder geval doet hij er goed aan om de connectoren in zijn organisatie te identificeren (wie) en te localiseren (waar). Het maken van een sociale kaart is hiervoor een geschikt middel. Onderzoek door gesprekken met medewerkers wie hun gesprekspartners zijn. Vooral de informele gesprekspartners zijn interessant, want deze zorgen voor verbindingen over de afdelingen heen.
De ‘maven’ (Jiddisj: meyvn, begrijpen) is de sociale expert. Het is iemand die een meer dan gemiddelde invloed heeft op leden van een netwerk. Een maven heeft de vaardigheid om kennis en voorkeuren te propageren. Hij verzamelt actief informatie en vertelt graag over zijn ontdekkingen. Niet om je te overtuigen, maar om je te helpen. “(T)here is something about the personal, disinterested, expert opinion of a Maven that makes us all sit up and listen.” (p67)
De aanstichter heeft wel iets van de ‘maven’. Ik zie mezelf als een maven op de momenten dat ik anderen wil vertellen over dat hippe nieuwe bandje of wanneer ik tips en truuks geef over slimmer werken. Het is de uitdaging voor de aanstichter om het belangenloze (‘disinterested’) element hoog te houden in zijn interacties met mensen. Er is een duidelijke spanning met een doelgerichte, hemelsblauwe aanpak, waardoor de aanstichter bij dat soort aanpakken niet tot zijn recht komt. Hij zou dan gedwongen worden om concessies te doen.
Mavens zijn sociale databanken: ze verbinden mensen met ideeën. Connectoren zijn de sociale lijm tussen mensen, ze verbinden mensen met mensen. De verkopers zijn de types die ons kunnen overtuigen wanneer we dat nog niet zijn. Ze vertonen manipulatieve trekjes in die zin dat ze goed in staat zijn om psychologische mechanismen in te zetten. Ze zijn emotioneel besmettelijk: als je de buurt van een verkoper komt pik je zijn emoties op. De verkoper moet het hebben van zijn subtiele, nonverbale kwaliteiten.
De aanstichter kan van de verkoper leren om sensitief te zijn. Dat is een welkome aanvulling op de ‘zendkwaliteit’ van de maven.
“Innovations don’t just slide effortlessly from one group to the next. There is a chasm between them.” (p198) En het is juist hier waar de connectoren, mavens en verkopers hun kracht laten zien, en de kloof weten te overbruggen. “They are translators: they take ideas and information from a highly specialized world and translate them into a language the rest of us can understand.” (p200) Ze doen een vertaalslag, ze veranderen iets aan het originele idee waardoor het door een grotere groep opgepakt kan worden.

In zijn omvangrijke Sources of the self. The making of the modern identity (1989) beschrijft Taylor in 5 indrukwekkende delen op welke uiteenlopende manieren mensen in de westerse cultuur vanaf de klassieke Oudheid tot op de dag van vandaag aan hun leven vorm hebben gegeven. Hij doet dat vanuit een morele ontologie: de mens is eerste en vooral een moreel evaluerend wezen.

Volgens Taylor wordt de moraal van de moderniteit gekenmerkt door drie morele assen. De eerste as is het principe van respect voor personen. Sedert het begin van de moderniteit domineert het principe van autonomie. Sedert de romantiek komt daar nog eens de notie van verschil bij. Alle individuen zijn verschillend en bezitten een uniek talent dat ze moeten kunnen ontwikkelen in hun eigen richting. Hieruit vloeit de tweede as voort: het authentieke ontwerp van een zinvol leven. Iedereen heeft speciale, eigen talenten en is in staat om zijn/haar unieke zelf te ontwikkelen. De derde en laatste as is die van erkenning en waardering. Samen vormen deze drie morele dimensies, het respect voor de persoonlijke autonomie, het streven naar een authentiek zinvol leven en het erkennen van de waardigheid van de persoon, de verdeelde morele ruimte van de moderniteit.

Het hedendaagse individualisme betekent volgens Taylor in de praktijk vaak dat mensen zichzelf in toenemende mate gaan definiëren los van traditionele, gemeenschappelijke kaders. Hij poneert daarentegen: ‘Ik kan mijn identiteit alleen identificeren tegen de achtergrond van dingen die ertoe doen. Het uitschakelen van geschiedenis, natuur, samenleving, de eisen van solidariteit … houdt in dat ik alle kandidaten voor wat ertoe doet uitschakel.’

‘Vita activa’, het actieve leven, staat centraal in The human condition. Arendt onderscheidt drie verschillende menselijke activiteiten die zij alle onder de noemer ‘vita activa’ schaart. Het gaat hier achtereenvolgens om arbeiden, werken en handelen. Deze staan in contrast met het ‘vita contemplativa’ dat juist betrekking heeft op het denken.

Ten eerste beschrijft Arendt het arbeiden. Met dit arbeiden (labor) doelt Arendt op de lichamelijke aspecten van het menselijk leven. In de Griekse oudheid was dit een begrip dat verbonden was met de arbeid die slaven verrichtten. Het arbeiden werd geassocieerd met het lagere, datgene wat minderwaardig was. Daarnaast kenmerkt deze lichamelijke arbeid zich door het feit dat er hoegenaamd niets van overblijft: met het verdwijnen van de inspanning, is ook het resultaat van de arbeid weg. Hierbij verwijst ze naar Marx die stelt dat de productiviteit niet in het product, maar in de arbeidskracht gelegen is. Degene die arbeidt, wordt aangeduid als ‘animal laborans’. De menselijke conditie die volgens Arendt voor het arbeiden benodigd is, is het leven zelf.

Ten tweede besteedt Arendt aandacht aan het begrip werken. Het werken (work) omvat dat deel van het menselijk bestaan dat niet meer slechts uit natuurlijke elementen bestaat, maar dat een kunstmatige wereld creëert. Om te werken is er meer dan alleen lichaamskracht zelf nodig. Er wordt gebruik gemaakt van werktuigen en gereedschappen om tot een product te komen. Het werken betreft de wereld van het maken, de wereld waarin er iets tot stand gebracht wordt. In het werken is er sprake van reïficatie, het proces waarin iets tot een ding gemaakt wordt. Dit kan gedaan worden op basis van een model, dat reeds in de geest bestaat of dat van buitenaf opgelegd wordt. Bij het werken worden de gebruikte middelen ingezet om het doel te bereiken, namelijk het eindproduct. Degene die werkt, wordt aangeduid als ‘homo faber’. Voor het werken is de benodigde menselijke conditie het zijn in de wereld.

Ten derde spreekt Arendt over het handelen. Dit handelen (action) typeert zij als een opnieuw beginnen, het nemen van een initiatief of het op gang brengen van iets (Latijn: agere). Het handelen is die menselijke activiteit die geen betrekking heeft op dingen, maar juist op de interactie tussen mensen. Het wordt duidelijk dat deze derde activiteit volgens Arendt een andere plaats inneemt in het leven dat de eerder genoemde twee activiteiten. Het handelen is namelijk essentieel voor het menszijn; zonder het tot uiting brengen van deze activiteit is de mens niet menselijk meer. Daarnaast signaleert Arendt een sterke verbondenheid tussen het handelen en het spreken: in deze twee zaken toont zich de uniciteit en gevarieerdheid van de mens. Deze verbondenheid van handelen met spreken, woorden en taal gaat zo ver dat er zonder het spreken geen sprake kan zijn van handelen. Een ander aspect van handelen dat Arendt van groot belang acht is de zelfonthulling van de persoon die handelt in het handelen. Omdat handelen betrekking heeft op de interactie tussen mensen is dit niet mogelijk in gevallen van totale isolatie. De aanwezigheid van andere mensen blijft noodzakelijk. Van de drie genoemde activiteiten associeert Arendt deze laatste het meest met het politieke leven. Pluraliteit is voor Arendt de conditie van het menselijk handelen “(…) omdat wij allen eender, dat wil zeggen menselijk, zijn in die zin, dat niemand ooit gelijk is aan iemand anders die ooit heeft geleefd, leeft, of zal leven.”

Wat zegt deze bespreking van arbeiden, werken en handelen over mijn vraag: waar eindigt moeten en begint vrijheid? Van handelen kan gesproken worden als een activiteit die in vrijheid plaats vindt. Dat is bij arbeiden zeker niet het geval: bij arbeiden is er geen ontkomen aan “de zich herhalende kringloop van het levensproces”. Dat is dus iets dat moet, anders ga je dood. Bij werken wordt het interessant. Zolang er gewerkt wordt richting het vooraf gestelde doel, is er nog het moeten van het doelgericht bezig zijn. Wanneer het doel ter discussie wordt gesteld, dan wordt het terrein van het handelen betreden, en is er sprake van (oprekken van) vrijheid. Als arbeiden gepaard gaat met moeten, dan is werken kunnen, en handelen willen.

Ik denk dat het zinvol is om een uitstapje te maken naar de opbrengsten (of afval, zoals sommigen zeggen) van het postmoderne denken. Dit loopt namelijk als een ondergrondse rode draad door het vervolg. Types als Foucault, Lyotard, Derrida, Baudrillard en Rorty hebben het postmoderne denken ontwikkeld. Hoewel er aanzienlijke verschillen tussen deze denkers bestaan, kan er een aantal elementen in een of andere vorm worden teruggevonden. Twee elementen wil ik (in navolging van Kunneman) uitlichten:
1. Ondermijning van de notie van het rationele, autonome subject.
2. Afscheid van het idee van de vooruitgang in de geschiedenis.
In de moderne wijsbegeerte stond waarheidsvinding centraal, “het autonoom kunnen vellen van ware oordelen die op adequate wijze een objectief gegeven werkelijkheid weerspiegelen”. Er is een objectieve werkelijkheid “out there” en die kunnen we kennen, als we maar genoeg ons best doen. De postmodernen halen dit kennisbeeld omver. Derrida betoogt dat de betekenis van begrippen waarvan het subject zich bedient niet stabiel is. Er is een voortdurende en onontkoombare verschuiving in het eindeloze spel der verschillen, zodat er geen sprake kan zijn van een stabiele relatie tussen taal en “werkelijkheid”. Deconstructie van talige objecten brengt dit aan het licht. Foucault stelt dat taal de werkelijkheid niet afbeeldt, maar dat het de basis vormt van iets wat als werkelijk kan gelden. In andere tijden en andere maatschappijen krijgen onvergelijkbare wereldontwerpen talig gestalte. Wat waar en werkelijk is, en wat überhaupt binnen het kader gedacht kan worden, stabiliseert de bestaande maatschappelijke orde en sluit andere vormen van wereldontsluiting bij voorbaat uit.

Niet om vrolijk van te worden. Fukuyama betoogde dat met het vallen van de Muur in 1989 alle Grote Verhalen (Marxisme, Communisme moesten wijken voor de waarden van de liberale democratie en de open en vrije samenleving. We hebben een winnaar! De postmodernen betogen dat termen als “liberale democratie” en “politieke vrijheid” als ficties zijn ontmaskerd. Alles staat in dienst van machtsstructuren en kan erdoor verklaard worden. En iets als “politieke vrijheid” kan in radicale zin opeens worden opgevat als zeer gewelddadig. Kijk voor een illustratie naar de manier waarop de Verenigde Staten democratische waarden trachten over te brengen naar Irak. Al met al lijken de postmodernen een onderbouwing aan te leveren voor een uitspraak die ik regelmatig bezig: Aan goede bedoelingen gaat de wereld ten onder…

Maar wat is het alternatief? Wat bieden de postmodernen? Lyotard wijst op de gemeenschappelijkheid die via talige communicatie tot stand gebracht kan worden. Alle vormen van overeenstemming die met talige middelen worden gesuggereerd dragen de mogelijkheid van gewelddadige uitsluiting met zich mee. Tegelijkertijd - en dat is het lichtpunt - biedt de taal de mogelijkheid om een stem te geven aan ervaren pijn en gehoor te vragen voor geleden onrecht.

In de jazz betekent improvisatie het gelijktijdig componeren en uitvoeren van een muziekwerk. Improviseren in organisaties kun je zien als het concept van actie terwijl die zich ontvouwt oftewel handelen zonder dat er een uitgebreid plan aan ten grondslag ligt. Improvisatie vindt op allerlei plekken in organisaties plaats. Ook in jouw goed geoliede bedrijf. Wanneer regels niet duidelijk zijn, gaan medewerkers improviseren. Wanneer de tijdsdruk hoog is, krijgen medewerkers gelegenheid om te improviseren. Ik ben niet geïnteresseerd in de situaties waarin improvisatie gezegd wordt plaats te vinden. Mijn interesse gaat uit naar een manier van werken die per definitie improviserend van aard is (Kamoche & Cunha 2001).

De Mingus die beweerde dat moet je improviseren op basis van iets bestaands, is dezelfde Mingus die ooit een veelbelovende saxofonist voor publiek tot tranen toe afbrandde onder het begeleidende commentaar:
“Play something different, man; play something different. This is jazz, man. You played that last night and the night before.” -- Charles Mingus (geciteerd in Berliner 1994)

De voortdurende spanning tussen het “improvise on something” en het fris houden van de improvisaties is de essentie van jazz. In de jazz gaat het vaak om melodieën en akkoordenreeksen die afkomstig zijn uit bestaande gospels, pop- en rockliedjes. Bij organisaties varieert het “something” van routines, strategische doelstellingen, kernwaarden en mission statements tot omgangsregels en know-how. Eigenlijk vertoont ieder menselijk gedrag aspecten van improvisatie omdat het een deels frisse contingentie mixt met eerder geleerde lessen. “(T)o be thinking what he is here and now up against, he must both be trying to adjust himself to just this present once-only situation and in doing this to be applying some lessons already learned. There must be in this response a union of some Ad Hockery with some know-how. If he is not at once improvising and improvising warily, he is not engaging his somewhat trained wits in a partly fresh situation. It is the pitting of an acquired competence or skill against unprogrammed opportunity, obstacle or hazard. It is a bit like putting some new wine into old bottles.” (Ryle 1979, geciteerd in Weick 1998)
Improviseren is componeren in het hier en nu, dat begint met uitbreidingen van een eenvoudig model, maar dat zich in toenemende mate voedt op deze uitbreidingen zelf en zo verder verwijderd raakt van de originele melodie en dichter bij een nieuwe compositie. Improviseren is een gestuurde activiteit, waarbij de sturing afkomstig is van patronen die eerder ontdekt zijn. De kunst van het improviseren is om te streven naar…
“(…) clarity, emotional communication on a not-too-obvious level, form in a chorus that doesn’t hit you over the head but is there if you look for it, humor, and construction that sounds logical in an unexpected way” -- Paul Desmond

Maar wat gebeurt er nou als muzikanten improviseren? Een jazzmuzikant kan niet vooruit kijken wat hij gaat spelen zoals een bouwkundige dit doet met bouwplannen. Maar een jazzmuzikant kan wel achteruit kijken naar wat hij zojuist gespeeld heeft. Iedere nieuwe notenreeks kan gevormd worden in relatie tot de noten die er aan vooraf zijn gegaan. De vorm wordt retrospectief gecreëerd. De jazzmuzikant bouwt iets dat herkenbaar is en draagt zo bij aan een emergent patroon. En hij creëert op deze wijze mogelijkheden voor de andere muzikanten in zijn groep. “After you initiate the solo, one phrase determines what te next is going to be. From the first note that you hear, you are responding to what you’ve just played: you just said this on your instrument, and now that’s a constant. What follows from that? And then the next phrase is a constant. What follows from that? And so on and so forth. And finally, let’s wrap it up so that everybody understands that that’s what you’re doing. It’s like language: you’re talking, you’re speaking, you’re responding to yourself. When I play, it’s like having a conversation with myself.” -- Max Roach.

Beter improviseren betekent beter in staat zijn een organisatorisch en individueel geheugen aan te spreken. Het is evenzeer van belang om naar anderen te luisteren, als naar jezelf. Dat laatste wordt vaak vergeten. Wat zijn je eigen voor-onderstellingen, opmerkingen en gevoelens en hoe kun je daar op verder bouwen. In die zin is de stap van improviseren naar reflecteren op eigen gedrag snel gemaakt. “If you’re not affected and influenced by your own notes when you improvise, then you’re missing the whole essential point” -- Lee Konitz

Improviseren vindt, net als een gesprek, op meerdere niveaus plaats. Er is sprake van “gesprekken” tussen het emergente patroon, vormeigenschappen van de onderliggende compositie, historische interpretaties, de eigen opvattingen van de speler, de ter handen zijnde instrumenten, andere spelers en het publiek.
Aangezien taal en gesprekken de basis vormen van organisaties, vertonen activiteiten in organisaties overeenkomsten met improviseren bij jazzmuzikanten. Net als muzikanten ontdekken managers vaak wat relevant is doordat ze duidelijker kunnen aangeven welke richting ongewenst is, dan door te specificeren wat de uiteindelijke resultaten zijn. Hun activiteiten zijn gecontroleerd, maar niet vooraf bepaald (Mangham & Pye 1991, geciteerd in Weick 1998). Nog meer geobserveerde overeenkomsten: simultane reflectie in actie, gelijktijdig regelvorming en navolging, actie geleid door codes, patronen van geanticipeerde reacties, voortdurende mixen van het verwachte met het nieuwe, afhankelijkheid van intuïtie en verbeelding. Je ziet het terug bij kwaliteitsmanagement, waar medewerkers worden geautoriseerd om bestaande routines te parafraseren, aan te vullen en opnieuw samen te stellen. Hier wordt aangemoedigd om denken en doen samen te laten vallen, in plaats van slechts geleid te worden door plannen en regels. Hier vindt “flexible treatment of preplanned material” plaats.

Kijkend naar mijn organisatie is het interessant om te weten waar er improviserende kwaliteiten aanwezig zijn. Groepen die in staat zouden moeten zijn om te improviseren vertonen de volgende eigenschappen (gebaseerd op Weick 1998).

• De bereidheid om zich te onthouden van plannen en voorbereiden ten gunste van handelen in het hier en nu.
• Goed ontwikkeld begrip van interne bronnen en beschikbare materialen.
• Bekwaam zonder blauwdrukken en diagnose.
• In staat zijn om het eens te worden over minimale structuren voor “doorontwikkeling”.
• Open staan voor herschikking van en vertrek van routines.
• Een rijke en betekenisvolle set van thema’s, fragmenten of frases waaruit geput kan worden voor “ongoing lines of action”.
• In staat zijn om de relevantie van eerdere ervaringen te herkennen om nieuwigheden te kunnen presenteren.
• Groot vertrouwen in vaardigheden om met niet-routinematige activiteiten om te gaan.
• Aanwezigheid van collega’s die op een vergelijkbare manier kunnen werken.
• Vaardig in het in de gaten houden van de prestaties van anderen om erop voort te kunnen bouwen en de interactie gaande te houden. Op deze manier interessante mogelijkheden voor elkaar te creëren.
• In staat zijn om het tempo van anderen bij te houden.
• Focus op coördinatie in het hier en nu. Niet afgeleid worden door historie of toekomst.
• Voorkeur voor het proces boven structuur, en zich daar prettig bij voelen.

Opvallend vind ik dat het aanwezig zijn van een “gedeelde visie” (Senge 1990) niet wordt genoemd. Het resultaat van een improviserende activiteit wint aan kwaliteit wanneer er een gedeelde visie bestaat. Dit zou in mijn methodologie een van de minimale structuren moeten zijn. Dit terug brengend naar mijn eigen werksituatie zie ik een manier van werken, die als improviserend gekarakteriseerd kan worden.

Het management team van de dienst waarvoor ik werk heeft de wens uitgesproken om (meer) projectmatig te gaan werken. Er zijn wat ideeën over hoe dat er uit zou moeten zien. “Er zou een projectenbureau moeten komen, die het overzicht heeft over alle projecten, hoeveel geld ermee gemoeid is, en aan welke deadlines die gebonden zijn”. Een van de directieleden - degene aan wie ik verantwoording afleg - heeft een oud stuk van PWC ingebracht dat als basis zo kunnen gelden. Hij overhandigt me een lijst met activiteiten die wat hem betreft als projecten zouden kunnen worden opgepakt. Hij vraagt me om mee te denken. “Ik zie voor jou een rol weggelegd bij het opzetten van het projectenbureau”. Wat me meteen al opvalt is dat de termen “procesmanagement”, “projectmanagement” en “programmamanagement” in dat stuk door elkaar gebruikt worden. Doorvragen leert me dat de directie meer grip wil krijgen op de activiteiten die in samenwerking met het concern (de moederorganisatie) worden opgepakt. Het gebeurt nu te vaak dat dienstmedewerkers mixed signals afgeven in het concern, waardoor er verwarring in beide organisatieonderdelen optreedt. Parallel aan mijn dialoog met het directielid ga ik met een aantal beoogd projectleiders in gesprek over wat “projectmatig werken” voor hen kan betekenen. (Hier ben ik overigens pas net mee begonnen.) En we gaan meteen met de concrete activiteiten aan de slag. Samen onderzoeken en ontwerpen. Er is een spanning tussen projectmatig werken “om je werk beter te kunnen doen“ en “om te rapporteren aan het concern volgens strakke formats”. De dienst is een doedienst, die niet gewend is om veel vast te leggen, als het van de wet niet per se hoeft. Uit mijn observaties komt naar voren dat de manier van werken aspecten vertoont van “agile development”: snelle iteraties, harde deadlines, feedback van gebruikers meteen verwerken, weinig documentatie, prototyping. Agile vertoont veel kenmerken van improviseren. Echter, de manier van werken kan aan scherpte winnen als we hier explicieter bij stilstaan. Ik ga onderzoeken hoe we het improviserende karakter van agile kunnen verbinden met meer projectmatige elementen. In mijn taalgebruik let ik erop dat ik de beschreven spanning niet als paradox breng, maar als 2 zaken die prima samen kunnen gaan.

Ik denk dat onze individuele kennis van onze omgeving beperkt is. We moeten ons daarvan bewust zijn. Aangezien onze kennis een lokaal en temporaal karakter heeft (Flood) is het zinvol om dat lokale als uitgangspunt te nemen. Improvisatie zou hierop kunnen gedijen.

Zo las ik net in (Huovinen 2008) dat gelach tijdens een jazzconcert vaak een indicator is dat de luisteraar de muziek begrepen heeft. Vervolgens wijst hij op de uitdaging aan de luisteraar om dit in woorden uit te drukken. Communicatie tussen jazzmuzikanten is zo mogelijk nog interessanter, omdat hier samen iets gemaakt wordt. Wat voor een luisteraar en een jazzmuzikant geldt, is mijns inzien even zo geldig voor betrokkenen bij een leertraject in een organisatie. Soms zit iemand in de rol van luisteraar, soms wordt er gezamenlijk gecreëerd.

Het minimalisme dat ik gebruik in mijn werk is niet zozeer esthetisch van aard of ingegeven door een streven naar een bepaalde stijlvorm (al ben ik daar niet vies van). Het gaat om een doelbewuste techniek of werkvorm. (Het onderscheid van minimalisme naar esthetiek, stijl en techniek heb ik geleend van Johnson (1994))